天銳原創觀點
問：
農產品區域公用品牌的母子品牌模式，應該如何駕馭和協調？
答：作為農產品區域公用品牌來講，采用母子品牌模式（母品牌為區域公用品牌，子品牌為企業或企業下的產品品牌）的運作方式是一個嚴重的誤區！
首先，我們來看，母子品牌從品牌隸屬上來講，歸屬權是非常清晰的，而區域公用品牌是公有，企業品牌是私有，這樣在架構上就會出現非常大的沖突！
從現有局面看，很多所謂專家把業務品牌當成了主品牌來應用，比如寶潔和聯合利華根本不是母品牌，為什么呢？看看包裝就知道，他們占的面積很小，并不是母品牌，要不然，怎么不在顯眼的地方出現呢？要知道，母品牌就是為了子產品背書的，所以其要求的是保持高度的曝光量，比如海爾防電墻熱水器，不管是在其包裝還是廣告上都突出了海爾的品牌，這才是合理的架構體系！
所以，從實際情況看，寶潔和聯合利華顯然不是母品牌，因為沒有落地，沒有具體的產品，其細究起來，是一個業務品牌，所謂業務品牌，比如我們和渠道商洽談說我們是可口可樂公司的，那肯定會很好談，因為這是實力和信任的保障！
除了這點，業務品牌還具備明顯的子品牌認知度強于公司（業務）品牌的特征，不信，可以隨便問幾個人，飄柔、清揚、潘婷、沙宣、力士、海飛絲分別是哪些公司的產品，你會得到一個很意外的答案！
從品牌創建的角度看，品牌的發展必然會經過兩個階段的發展：
1、品牌勢能積累階段：
母品牌尚未十分強大，這一階段，應該重點發展母品牌，避免過多的分散，集聚勢能是核心任務和目標。
其結構特點——品牌和產品結構清晰簡單，戰略型產品在命名上應該以母品牌為主進行構建，保持母品牌的高可見度，品牌之間內涵保持相對的一致性！
典型的代表品牌為都樂、佳沛、佳沃等！
2、品牌勢能釋放階段：
母品牌已經十分強大，建立了強大的勢能，通過釋放品牌提升市場占有率是這個階段的核心任務。
其結構特點——品牌和產品結構非常復雜。除了母品牌的產品外，各子品牌之間的關聯性不強，唯一的共同之處，在于使用企業品牌的背書，典型代表如五糧液、瀘州老窖等！
從這兩個階段來分析，我們可以很清晰的看到現在的大多數農產品區域公用品牌其實還在積淀階段，遠沒有強大到可以釋放品牌勢能的階段。
另外，從市場的角度講，競爭從來不在市場內，而是在人的認知中（頭腦），這個很重要的一點就是你是誰？比如我們提到百度，就知道他是搜索，提到海爾，就知道他服務好！
如果要完成這一點，除了全領域的區域公用品牌比如麗水山耕、天生云陽、聊·勝一籌等要進行戰略產品上的架構之外，和其他的聚焦型品牌一樣，必須要在產品的基礎上，保持高度的專注和持續一致的傳播一個聲音、持續一致的傳播一個形象，直到在消費者的頭腦中建立認知為止！
從現實的角度看，母子品牌之間的關系處理不是拉郎配，更不是把農產品區域公用品牌放在企業產品的包裝和廣告上，就一定能產生整合力，讓企業的產品變的好銷、暢銷起來。
先不說很多大型企業換一次包裝的成本，就說在包裝設計上，在一個有限的地方可能會有企業標志、產品標志、綠色或有機認證標志、地理性標志產品標志再加上農產品區域公用品牌的標志，本來就不大的地方，豈不是把包裝變成LOGO墻了？更何況大多數農產品區域公用品牌還是“養在深閨人未識”，沒有形成“明星效應”，無法對企業產生直接的推動，所以，作為企業來講，為什么要用呢？
所以，目前很多農產品區域公用品牌采用母子品牌模式，根本不可能成功。反之，高勛這廝則建議，如果農產品區域公用品牌和區域內的農戶、合作社、企業采用供、銷的關系反而會更加現實！
問：
農產品區域公用品牌的主體應該怎樣構成？
答：從世界范圍看，農產品區域公用品牌的主體構成主要分為以下三種：
1、拉動式構成——政府主導
這種模式主要適用于經濟不發達、沒有突出優勢、產業集群不完善、缺少龍頭型企業和中堅型企業的地區，其農產品區域公用品牌主要依賴政府建立強有力的產業政策指導，依靠政府的政策、財政支持以及招商引資作為引導產業發展的主要動力，如通過爭取國家政策來打造特色產業形成區域產業品牌，同時，促進企業及行業協會配合農產品區域公用品牌的培育，從而做大區域內產業的影響力和知名度的目的，進而在這個平臺上產生眾多的企業品牌來亢實產業基礎！
2、輪軸式構成——企業為主
這種模式主要適用于區域內產業經濟已經發展到一種程度的基礎上，具備較強的龍頭型和中堅型企業基礎。
其運作模式主要是以具備帶動區域內企業創建區域產業品牌實力的龍頭企業為核心，構建與產品匹配的企業聯盟體，區域內的其他中小型企業圍繞龍頭企業開展自身活動，比如提供龍頭企業生產基礎和相關便利資源，政府、行業協會等在“外圍”進行支持，這種“輪軸式”的發展模式既能充分發揮龍頭企業的自主權利，同時也賦予中小企業生存和發展的空間，為健全整個區域產業鏈，提高區域產業的整體競爭力提供了大力的支撐。
3、服務型構成——行業協會為主
這種模式主要適用于區域內的產業已經發展到一定程度，擁有龍頭企業、品牌產品，區域產業品牌效應增加的同時，區域內所有企業、相關利益者都充分認識到區域產業品牌的重要作用，以及進一步規范和管理好區域產業的重要性，一般由企業家、政府相關部門負責人、其他利益相關者組成的行業協會。
以上三種模式，各有利弊，中國農產品的發展還相對比較落后，高勛這廝，一直在主張兼容這三種模式即產銷管徹底分離！
產：借助當地的產業基礎，以訂單化的模式，由當地的農戶或者企業完成產品的生產并確保其相關質量！
銷：可由投資人、政府、區域內的企業共同組建單獨的營銷公司，獨立運營和建設團隊，以營利和品牌雙指標進行考核，制定完整的營銷策略，負責品牌的推廣和構建、銷售渠道的搭建、產品的銷售，在完善品牌架構的同時，打造榜樣，慢慢的引導企業開始加入實施、壯大區域品牌。
管：由政府進行相關的政策扶持，協會來制定相關的標準、協調企業利益關系等等！
這樣的模式，專業的事交給專業的人來做，可以充分避免政府、企業、協會三種模式的弊端，又能發揮三者之間的強項，能夠充分融入相關利益參與者，比如風投（品牌公有化，任何資金都不會進入，因為風險太大）等，能合理的避免“公地悲劇”、“難以實施落地”、“品牌發展迷茫”等癥結，因為只有做到“人人有利，人人有指標、人人有發展、人人有未來”的時候，農產品區域公用品牌的春天才會真正的來臨！
另外，市場的事，歸根結底，還需要用市場化的模式來解決！所以，相對來說，這樣的融合模式，個人認為更適合當下的農產品區域公用品牌。
問：
農產品區域公用品牌的工作重心在哪？應該怎么做？
答：德魯克在《管理的實踐》一書中提到“任何企業有且僅有兩個基本的功能，那就是營銷和創新”，這位管理宗師認為，比起企業整天掛在口上的“創新”，營銷更重要也更根本，而創新之所以重要，是為了確保企業的營銷優勢！他強調：“除非你能賣出東西，否則你就不是企業”。
我為什么舉這個例子，因為，在當下的中國，農產品區域公用品牌的運作中，并沒有將營銷上升到戰略，所以造成了很多的問題，比如企業保持觀望、不愿意應用；比如產業集群難以聚合等等。究其原因在于，區域公用品牌因為其先天的品牌底蘊如特產因素，在巨大的需求拉動下而成長，并未經受過充分的競爭，環境還允許區域公用品牌相關負責人把興奮點放在營銷之外。
但是隨著市場的發展，競爭過剩，特別是國外農產品大幅入侵、國內產品品類之間的競爭也正在逐步白熱化，區域公用品牌對待營銷的“意識形態”組織架構將越來越難以適應環境的需要！
顯然，擺在農產品區域公用品牌面前的第一道攔路虎其實不是產品質量，因為這是基礎，不是未來。區域公用品牌的未來一定是通過營銷來拉動的，只有有了利潤才能起到“榜樣”的作用，引起產業集群聚合的連鎖反應，更能夠持續的推動、推廣區域公用品牌的發展，這是一個良性循環，如果沒有將營銷的位置擺正，以它作為引爆和驅動點，那么大多數的區域公用品牌很有可能會在市場競爭的浪潮下沉淪…
因此新的競爭環境要求的區域公用品牌的組織首先是一個營銷機構，其主要職能工作分為5步：
第一步，根據農產品區域公用品牌的特性和產品制定營銷計劃。
第二步，充分考慮市場因素，評估產品機會比如我們是否能夠提供更多的潛在利潤，有無品牌和價格優勢，產品競爭力如何？
第三步，內建渠道，外打廣告，實施快速動銷的策略，合理的拉升銷量，形成“榜樣”。
第四步，以銷帶產，聚合相關企業形成集群優勢。
第五步，引入外部資金和內部銷售沉淀下來的資金，形成資金池，為品牌和區域內的產業保駕護航，并且擴大品牌的生命線！
問：
農產品區域公用品牌如果以營銷作為驅動點，那么其渠道模式應該怎么建設？
答：農業領域一直有一個很有意思的矛盾點，即產品明明很好，但就是賣不出去VS消費者想要買好東西，但是買不到。
造成這個現象的根本原因就是渠道不通暢！
但是，如果從農產品區域公用品牌的角度來講，除非具備非常大的知名度，反之，和初創的企業一樣，如果想要進駐到銷售渠道，往往會面臨著被代理商剝削，渠道商各種收費如條碼費、進場費、導購費等等所限制。
但是在品類大戰即將來臨之前，掌握銷售渠道，就是掌握農產品區域公用品牌的生死線，有這條線，不一定能生存下去，但是沒有這一條線就一定會死，而且是最早死掉的一批…
從現有的局面看，如果進行全渠道的布局，作為農產品區域公用品牌來講，根本不現實，第一是沒有資金，第二是人員水平也跟不上。
基于此，農產品區域公用品牌的渠道運作，更應該采用——區域滾動戰略，就是先在一個地方或渠道精耕細作，集中資源突破之后，進行滾動式的復制，然后連點成線，連線成面，逐漸獲得市場的競爭優勢。比如德州扒雞深耕火車渠道、東阿阿膠深耕專賣店、陽澄湖大閘蟹主攻專賣、連鎖超市及大型酒店建立自己完善的渠道網絡的基礎上，深耕禮品市場（禮品券的銷售已占總銷量的50%以上）等等。
區域滾動戰略的發展，必然會做到以下六點：
第一，區域市場的精耕細作與滾動發展。先集中優勢兵力建立根據地，在這個市場上獲得1.732倍以上的優勢（簡約為獲得1.8倍的優勢），這里面潛含了的一個法則叫“藍契斯特法則”。“藍契斯特法則”指出，當你是對方1.8倍競爭優勢的時候，你的成功概率、獲勝概率是最大的；當你達到3～4倍競爭優勢的時候，競爭壓力和競爭損失是最小的，簡單來說就是集中優勢兵力，深耕區域市場，先建立自己的防區和根據地，通過根據地市場形成“樣板”和完善的“現金池”，積攢發展壯大的實力，為以后的“攻城略地”提供相關必要的支持和協助！
第二，渠道共贏，渠道為王，決勝終端。作為農產品區域公用品牌來講，未來的服務端口必然是品牌、渠道平臺、旗下企業和產品三個方面，即服務品牌、服務渠道平臺、服務企業和產品，所以，其首先需要在渠道方面，有效的支持、幫助、服務經銷商，使他們能夠有效的按照農產品區域公用品牌發展的基本要求和意圖去精耕區域市場終端，讓終端能夠有效地張開并且能夠很好地掌控，使得終端能夠主推和專推我們的產品。
第三，強調終端的運作。深度營銷非常強調終端的運作。什么是終端？就是面向顧客的最終的那個“出海口”，把產品和服務賣給消費者并從消費者處拿錢的那個界面，就叫終端。比如，在農資市場賣飼料，養殖戶就是終端；賣手機，零售門店就是終端；做工業品營銷，直接用戶就是終端。可見，有效銷售產品的界面叫做終端。深度營銷模式非常強調終端的有效運作，并發展了一系列行之有效的終端開發、助銷、維護等策略手段。
第四，強調跟目標顧客的深入互動，注重精準的、貼近地面的整合營銷傳播與推廣。通俗的話來說就是“三分天空，七分地面”，如贛南臍橙通過央視、互聯網進行推廣快速拉升品牌知名度，然后構建了高端、中端、低端產品的立體化渠道，輔助微商、互聯網的輔助渠道，同時通過終端的促銷推廣和一系列的消費者溝通活動，從2010年開始進入到快速爆發期，甚至成了橙子的第一區域公用品牌，就算在褚橙、農夫山泉17.5° 橙等企業品牌的對攻下，也未見頹勢，依然保持著每天增長的發展勢頭！
第五，資源的有效整合和精準配置。要做渠道，要做終端，大家一定會想到資源的投入問題。營銷是強調效率的，深度營銷把高舉高打的錢省下來，把品牌狂轟濫炸的錢省下來，貼近地面、貼近終端、貼近消費者，進行投放，同時極大限度地調動渠道的資源，調動相關各個合作方的積極性，來取得資源共振和共享的效果。
第六，具備完善的組織系統，協同團隊的高效執行。因此作為區域公用品牌來講，必須要依托營銷公司或者品牌管理公司，對團隊進行深層次的培訓，必須構建起一整套的終端鋪貨、終端促銷、區域市場內的推廣等一系列的營銷推廣和顧客互動的宣傳標準；必須要構建起專業的策劃平臺、物料支撐平臺、培訓機制等強大的后臺，來支持一線能夠真正做到 “月月有主題，周周有活動”這樣一個持續的努力。
從本質上講，深度營銷模式特別適合中國市場的國情和當下農產品區域公用品牌的現實情況。
首先，中國的城鄉差別、地域差別非常大，人口密集，市場的層級很多，相對來講消費者信息不對稱、渠道非常離散、沒有一個品牌能夠一統江湖把“紅旗”從一級市場直接插到三四級市場。
其次，人口非常密集，市場一體化程度比較差，但區域市場的消費密集程度比較高，從而可以節省物流、推廣等等費用，所以農產品區域公用品牌特別適合先區域為王然后滾動發展，也特別適合建立自己的防御機制，防止別的區域公用品牌進駐市場對自己蠶食，另外一方面，也可以構建起自己的現金流機制，為未來的發展打下堅實的基礎！
總結：如何打造農產品區域公用品牌？這篇文章主要是天銳靈動的高勛在服務農產品區域公用品牌的過程中和相關負責人的溝通對話，之后進行思考、整理而來，其主旨主要是通過一問一答，單刀直入的解決農產品區域公用品牌存在的核心問題，為農產品區域公用品牌提供一點自己的思路和見解！
注：本文已在初探網進行了版權登記，轉載請聯系VX：tiara3,未經授權禁止轉載，違者必究！
關于高勛：
天銳靈動農業品牌策劃創始人，中國新銳策劃專家，深耕農業行業11年，是同行業率先完成從省、市、縣、鎮、大單品五位一體的區域公用品牌策劃人，作品獲得并入選《亞太設計年鑒》、2013年度金牌案例獎等獎項，成功創塑包括山東農產品、東寧黑木耳、hello.品淄博、肥城市邊院鎮整體農業規劃等在內的6個區域公用品牌，100多家企業品牌.
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