2012年11月，歲暮天寒，天銳靈動農業品牌策劃機構接到魯源酒業的電話，邀請我們參與其新品牌戰略規劃的制定。
在酒廠的參觀中，我們得知這是一個成立于1931年的酒廠，比茅臺酒廠1951年的建廠歷史還要早20年。
中國品牌策劃面臨的課題很多，此次與魯源合作，正是解決了眾多老企業面臨的問題：品牌老化，無法突破，銷售額始終在一個區間上徘徊，更有甚者，企業不斷虧損，一年比一年嚴重，時刻面臨著死亡的威脅！
而魯源正是后者，因其母公司——華獅啤酒有限公司多年來一直重點發展其旗下啤酒品牌——綠蘭莎啤酒，而忽略了這個具有歷史象征意義和巨大空間的產業，所以，多年來一直放任其粗獷式發展，甚至連團隊配置都不完善。
毋庸置疑，這是一個生死攸關的策劃，企業的命運完全掌握在我們的策劃當中，因為企業完全依賴我們，我們必須要用自己的肩膀擔起企業的一片天，責任重大。
天銳靈動農業品牌策劃首先從市場研究開始，“先做對，再做好”是天銳靈動永遠不變的行動方針之一，通過對全國白酒及山東白酒的深度研究和現狀剖析，找到魯源白酒的突圍之路，直到營銷思路如神兵利器般呼嘯出世。
但隨著研究工作的深入，天銳靈動農業品牌策劃感到壓力越來越大，因為這是一個看似有“市”卻很難撬動的市場。
難以撬動的原因1——內憂:市場成熟度高，一城一諸侯，競爭慘烈
就白酒市場而言，山東不但是全國有名的生產大省，更是消費大省之一，巨大的市場容量使得白酒廠商紛紛搶灘，由于山東經濟水平的差異，消費觀念也不盡相同，各地的競爭激烈程度也有差異。
先不說以泰山、孔府家、景芝、蘭陵為首的白酒8大酒，就算每個區，每個縣都有自己的酒廠和地域文化品牌，如淄博市桓臺縣的黃河龍、張店區的百糧春，高青縣的扳倒井等等，可謂是一城一諸侯，外地品牌一旦進入，必遭群狼攻之，而本地新生品牌，面對飽和的市場也只能不斷的嘆息生不逢時。
難以撬動的原因2——外困：兵家必爭之地，外來兵團強大
從市場角度看，山東是全國的白酒生產大省，更是消費大省，巨大的市場容量使得白酒廠商紛紛搶灘，針對山東市場除了本地魯酒陣營外，可以分為兩大陣營：
集團軍式的川酒陣營：
以五糧液家族為首的川酒重頭品牌一馬當先，其后五糧神、瀏陽河、金六福、尖莊等五糧液家族成員粉墨登場，從低端到中端，從中端到高端，集團化作戰，重點搶灘和運作山東市場；
劍南春旗下的金劍南更是直接把華東市場的辦事處設在了山東的省會——濟南市；
瀘州老窖家中的國窖1573、瀘州特曲等系列品牌也虎視眈眈，投入了巨額的地面廣告，爭搶山東白酒這塊肥肉；
全興家族中的全興、精品全興、星級全興、水井坊等品牌在山東市場精耕細作，穩健的布局渠道；
郎酒等品牌也不斷的以加盟店和流通渠道，雙重渠道的運作模式，全力操作和布局山東市場。
不甘落后的茅臺鎮陣營：
以茅臺集團（茅臺、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒、茅臺液等品牌）為首的整個茅臺鎮陣營也在山東下了血本，全力拼搶搏擊以景芝為首的本土品牌；
小糊涂仙（小糊涂仙、小酒仙、小福仙、小糊涂神）等茅臺鎮二線品牌，也不甘落后，成為了山東外來白酒中的一大亮點；
難以撬動的原因3——瓶頸：招商市場價格競爭激烈
外來品牌的進入、本地品牌的突圍都有一個核心瓶頸點，就是渠道的建設。
中間渠道資源的競爭已經成為所有品牌的競爭焦點。進店費用、促銷費用、終端生動化費用、廣宣費用等相關終端花費隨著市場“價格”競爭的增加也在相應的抬高；高額返利、強力品牌支持、大力度宣傳支持等口若懸河的招商承諾飄滿天空，從而形成了過度激烈的招商競爭格局。
狹路相逢，把不可能變為可能，殺出一條新血路
先做對——找到問題，往往就成功了一半！
回過頭來，我們對魯源進行了品牌360度體檢，針對現狀，通過一系列的調研和訪談，我們發現“魯源”品牌基因中存在諸多的問題和難點：
1、魯源成立于1931年，其品牌歷史積淀如何傳承；
2、品牌個性如何建立；
3、品牌形象老化，標志及VI應用混亂；
4、樣板市場應該如何建立，營銷戰怎么打；
5、缺少可以與消費者溝通，并最終打動消費者的產品賣點；
6、如何建立統一的促銷規劃，對品牌建設和崛起提供持續一致的支持；
7、包裝老化，無法跟上時代的發展和潮流；
8、產品線缺失種類、價值檔次差的補充和拉動；
9、“魯酒之巔”作為廣告語，無法與消費者進行有效的品牌溝通。
兩個學習：
學習魯酒品牌做渠道：
經歷了秦池事件及近8年的銷售下滑之痛，魯酒陣營，通過狠抓質量與管理，建設企業內部機制，特別是在強調地域性和更加本土化的運作手法上，更加注重渠道的建設和維護，通過渠道的系統化、細致化成功阻擊了外來品牌的強勢攻擊，守住了最后一塊陣地。
學習川酒集團／茅臺鎮酒做形象：
從最初的國窖1573到最貴白酒水井坊，川茅兩個陣營在廣告傳播及其品牌形象上始終執行業之牛耳，單純的形象、充滿傳奇的故事、精準的廣告傳播，造就了兩個集團軍的成功，也正是基于此，魯源應該向兩個集團軍學習更重要的一點，就是形象。
基于以上兩點，我們建議魯源：跳出魯酒看魯酒，跳出區域看區域。
天銳靈動農業品牌策劃總監高勛常說：“跟著一流的師傅學，你再不濟，也是個三流，但是跟著三流的師傅學，你再有本事，永遠是不入流”。
品牌學經典，執行靠實際。
再做好——重塑“魯源”品牌
1、正名——山東第一家白酒集團
天銳靈動農業品牌策劃機構多年的策劃經驗總結發現：只有成為第一，才會被人記住。
世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，世界第二高峰是誰？
中國第一塊奧運金牌獲得者是許海峰，第二塊是誰？
那么魯源如何成為第一呢？
答案是：時間——魯源最大的歷史基因就是建廠時間，1931年建廠的魯源，絕對是山東范圍內第一家白酒集團，因此魯源重新起步，正名是第一步，盤活歷史資源，降低傳播、溝通、廣告成本。
2、定位定天下——魯源定位體系的搭建
天銳靈動農業品牌策劃觀點：品牌就是在消費者心智中插上自己的旗幟。
定位關鍵是要實現類別的占位。
關于消費者心智中劃分白酒產品類別的概念：
? 檔次概念：高檔/中檔/低檔
? 產地概念：川酒/黔酒/魯酒
? 香型概念：醬香型/濃香型/清香型
? 口感概念：濃烈/綿柔
? 消費使用概念：婚宴酒/家宴酒/朋友聚會酒
而根據天銳靈動農業品牌策劃研究發現，白酒品牌占位類型，檔次占位和香型占位是主流。
檔次占位（以國字號、第一等概念，來突顯高檔的地位）
? 茅臺：國酒茅臺
? 五糧液：中國的五糧液，世界的五糧液
? 劍南春：唐時宮廷酒，今日劍南春
? 國緣：成大事，必有緣
? 董酒：國秘董酒
? 國藏汾酒：清香至尊，國家級收藏
? 國窖1573：中國白酒鑒賞標準級酒品
? 國臺：中華國臺，世紀醬香
? 水井坊：中國白酒第一坊
香型占位
? 紅花郎：醬香典范
? 老郎酒：傳世醬香，老郎酒
? 珍藏郎酒：經典醬香，珍藏郎
? 國井：中國白酒芝麻香領袖
? 西鳳酒：國脈鳳香，榮耀中國
? 寶豐酒：中國清香型白酒典范
? 河套王：天賦神韻，淡雅濃香
? 四特酒：特香領袖
? 口子窖：中國白酒兼香領袖
口感占位
? 洋河：中國綿柔型白酒領袖品牌
? 古川純糧液：柔雅型
飲用場合占位
? 孔府家酒：家文化第一品牌
? 金六福：中國人的福酒
? 瀏陽河：中國人的喜慶酒
? 迎駕酒：中國人的迎賓酒
? 今世緣：中國第一婚宴用酒
? 青酒、豐谷酒：友情酒
無獨有偶，白酒市場缺少產地占位，那么對魯源來說是不是機會呢？
白酒好不好做，看政府——白酒產業被列為山東省政府重點扶持產業，2009年8月，為了振興魯酒，山東省政府出臺了《山東省白酒工業調整振興指導意見》，意見提出：到2012年，山東全省白酒產量達到100萬千升，創中國名牌5個，中國馳名商標30個，銷售收入過10億元的企業5家，地理標志產品4件。
白酒能不能做，看行動——針對白酒行業，山東省政府將大力實施“發展山東特色白酒知名品牌，全面振興山東白酒工業”戰略。
3、品質是經典的保障——如何突出魯源白酒的品質？
? 怪圈1——銷售一起量，品質就下降的怪圈
? 怪圈2——消費者2—3年換一個品牌的怪圈
魯源品質到底靠什么？
比歷史：“倚老賣老”夠資格，但卻不適合在品牌建設的第一階段推出
比產地：身在魯地，難比貴州釀酒金三角
比水源：好水釀好酒，但難顯個性化
比工藝：拿來主義，沒有差異
比原糧：五糧液是大贏家
比儲藏：好酒是藏出來的，人無我有
比酒曲：專業度很高，價值難顯性
魯源真正的特質在哪里？—— 洞藏出好酒
天然溶洞存儲——天然洞藏，從市場傳播角度看，天然洞藏有極大的想像空間。
另外，一些值得思考的現象：
1、天然有機食品的價格貴，卻為何總是引起人群的爭購？
2、各種類型的品牌為什么都喜歡定位于“天然”？
答案很簡單： 中國人具有強烈的崇尚天然的心理。
于是魯源的價值定位“天然洞藏，魯酒經典”已經迫不及待的呼嘯出世！
天然洞藏的戰略意義：
1、體現身份的尊貴感
2、體現品質的卓越感
3、符合魯源的核心競爭優勢——天然洞藏
4、回歸行業競爭根本
魯酒經典的戰略意義：
1、在魯酒中劃分陣營，經典與非經典
2、區隔其他魯酒品牌，占據行業至高點
搭舞臺：圍繞定位，搭建魯源品牌價值體系
3年前，消費者對川酒、茅臺鎮酒的印象是“好酒”——品質好、信譽高，但是隨著消費觀念的成熟，單純依靠文化包裝已經不能夠引起消費者的注意。這就要求品牌所有者必須整合品牌價值體系的各個要素環節，從面出發，以點為本，在品牌定位的基礎上，尋找這一定位的支撐點，這才是白酒產品最終的市場啟動理念和發展方向。
天銳靈動農業品牌策劃根據市場研究，整理出了一套白酒品牌價值體系構建模型：
此模型通過產地價值、釀造工藝、儲藏、稀缺資源及歷史、消費者體驗、情感附加值六點，根據品牌自身的資源和特點，有選擇性地進行挖掘與構建。
隨即我們根據分析模型展開了具有針對性的市場研究：
通過分析發現，所有的知名品牌至少滿足了以上4點。
向成功者學習，隨后，我們最終確定了魯源的品牌價值定位。
品牌形象打造——標志必須能夠降低營銷傳播的成本
每個企業，每個品牌都要設計一個標志，但是天銳靈動發現，70%以上的標志設計都是錯誤的，都是在給消費者找麻煩，不斷的將品牌形象抽象化、復雜化，設計公司以喋喋不休的Logo標注向客戶傳達信息，而這樣的說辭如果不說出來，根本沒人能看懂設計師設計的是什么？
天銳靈動農業品牌策劃通過對魯源的品牌診斷發現：魯源同樣存在品牌形象的問題，不過幸運的是，魯源的問題只是品牌老化，無法承擔品牌的發展和凸顯魯源白酒“魯酒經典”的價值定位，因此，天銳靈動重新設計了魯源的標志：
注：此套方案，因魯源管理層意見未達成統一，所以未得到實際應用，后天銳靈動農業品牌策劃根據魯源原有的標志進行了二次優化。
魯源品牌梳理及產品線劃分
通過對白酒的品牌研究，天銳靈動農業品牌策劃發現白酒品牌建設可以分為兩個階段：
第一階段：
品牌勢能積累階段——母品牌尚未十分強大，這一階段，發展母品牌，積聚品牌勢能是核心任務，此階段代表企業：洋河、郎酒 。
此階段的結構特點是：
? 品牌和產品結構清晰簡單；
? 戰略型品牌和產品在命名上圍繞母品牌，保持母品牌的高可見度，品牌之間內涵保持相對的一致性。
第二階段：
品牌勢能釋放階段——母品牌已經十分強大，積累了強大的勢能，通過釋放品牌來提升市場占有率是這個階段的核心任務，此階段代表企業：茅臺、五糧液、瀘州老窖。
此階段的結構特點是：
? 品牌和產品結構比較復雜；
? 除了母品牌的產品之外，各子品牌之間的關聯性不強，唯一的共同之處，在于使用企業品牌的背書。
根據以上階段，我們開始了白酒品牌架構的細致研究：
根據以上白酒品牌體系案例研究總結，天銳靈動認為：
1、一個品牌代表一種香型的時代已經結束；
2、白酒行業集體進入多品牌運營時代；
3、資本的介入將催生龐大的白酒集團，導致白酒行業的品牌格局越來越復雜。
（魯源白酒的產品線劃分、營銷落地方案、廣告傳播、促銷等方案正處于執行階段，由于合作雙方保密協議，具體內容暫不公布！）
后記：
2012年，天銳靈動農業品牌策劃向魯源提交的《品牌戰略規劃》、《營銷策劃》等方案得到了魯源高層的一致認可，并介紹其兄弟公司——綠蘭莎啤酒有限公司，其后，天銳靈動農業品牌策劃順利簽約綠蘭莎罐裝系列啤酒；
2013年2月份，魯源白酒總經理助理打來電話說：“好消息，我們2個月的銷售額已經突破900萬元”；
2013年度，雖受突來的政策影響，魯源全年銷售額仍突破2000萬元，順利完成了第一年的戰略銷售目標。
