3年前的一個夜晚，天銳靈動農(nóng)業(yè)品牌策劃機(jī)構(gòu)總監(jiān)高勛接到一個電話，電話的大概內(nèi)容是，對方是一家專業(yè)生產(chǎn)電動剪刀的公司，目前公司產(chǎn)品在歐盟等地的銷售狀況非常理想，隨著國內(nèi)農(nóng)業(yè)開始逐步發(fā)展，他們覺得是時(shí)候從國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)了，但是這場轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役能不能打，該怎么打，心里卻始終沒底。
這個課題，國內(nèi)很多公司都會碰到：如何最大化的保證轉(zhuǎn)內(nèi)銷的成功？
鴻川電動剪刀的成功剛好為解決以上問題，探索出一條成功的道路。
過去，在中國電動工具產(chǎn)品領(lǐng)域，國內(nèi)電動產(chǎn)品的市場總量可以占到整體市場的90%，但是利潤最高的10%卻始終牢牢控制在國外品牌手中，很長一段時(shí)間，就算細(xì)分市場內(nèi)，國內(nèi)品牌都缺少一面鮮明的旗幟。
據(jù)2011年8月的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)電動剪刀在電動產(chǎn)品的需求總額中占8%，其中以園林、服裝等專業(yè)類剪刀工具為主，參照國外電動產(chǎn)品的應(yīng)用數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)電動剪刀行業(yè)處于初級市場階段，目標(biāo)市場需要進(jìn)一步的開發(fā)和引導(dǎo)。
2011年12月，承蒙鴻川國際黃總及決策層的信任，天銳靈動開始全面、深度的介入，開啟了鴻川國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局和全新的運(yùn)作模式。
一年后，鴻川國際黃總傳來喜訊，鴻川核心市場布局初步成功，銷售回款達(dá)3600萬元，完成了當(dāng)年的銷售目標(biāo)！更值得一提的是，鴻川當(dāng)年廣告等費(fèi)用的投入，總計(jì)不到50萬元！
接下來更是捷報(bào)頻傳，2013年鴻川全年的銷售額超7000萬元，躍居國內(nèi)園林電動剪刀行業(yè)第一位！
2011到2013，短短兩年時(shí)間里，從0到3600萬，再到7000萬，鴻川電動剪刀的快速成功崛起，引起了行業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注和熱議，在這里天銳靈動特別值得一提的是，鴻川的成功，不同于很多品牌采用傳統(tǒng)的廣告轟炸，而是在保證充分贏利的基礎(chǔ)上，運(yùn)用整合營銷傳播的手法，在最短的時(shí)間，用最小的投入，撬動最大的利潤值！
畢竟，不是每一個企業(yè)都擁有充足的現(xiàn)金流；畢竟，不是每一個企業(yè)都擁有充足的利潤源；畢竟，成功的路不是一條；企業(yè)如何才能夠平穩(wěn)的生存和發(fā)展？鴻川以自己的實(shí)踐證明了并不需要投入巨大的資金和風(fēng)險(xiǎn)壓力，同樣可以快速崛起，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)化！
1、變革：跨越障礙，實(shí)力起跳
中國電動剪刀市場風(fēng)平浪靜的表面之下，正在暗流涌動，醞釀著一場巨大的爆發(fā)和變革！
目前電動剪刀市場，主要為分為兩種市場：
● 貿(mào)易型市場：更多的表現(xiàn)為“出口型”，主要依賴一些農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易機(jī)會；
● 國內(nèi)低價(jià)型：國內(nèi)眾多的小廠家，技術(shù)實(shí)力有限，依靠價(jià)格戰(zhàn)掙扎在市場競爭的邊緣；
而擺在這個行業(yè)變革面前的難點(diǎn)和障礙是什么？
無疑，這個巨大的行業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更大、更穩(wěn)健、更持續(xù)的發(fā)展，就必須要真正實(shí)現(xiàn)品牌化、產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，品牌化的轉(zhuǎn)變勢在必行。
而轉(zhuǎn)型就意味著打破！
打破心理屏障，低質(zhì)低價(jià)的負(fù)面認(rèn)知
“樸實(shí)的農(nóng)民根本不相信我們的產(chǎn)品，更別談有一定規(guī)模的果木、農(nóng)業(yè)公司了”鴻川國際黃總對當(dāng)時(shí)產(chǎn)品處境的表述。
一直以來，國內(nèi)眾多的小廠家，技術(shù)實(shí)力有限，不斷的通過價(jià)格戰(zhàn)擾亂這個還沒有開始發(fā)展，就已經(jīng)亂象環(huán)生的朝陽產(chǎn)業(yè)，并給這個產(chǎn)業(yè)掛上了“低價(jià)、低質(zhì)、不實(shí)用” 的標(biāo)簽。
天銳靈動認(rèn)為：要想突破這種心理障礙，一方面需要電動剪刀廠家在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量等方面進(jìn)一步提升，以過硬的產(chǎn)品品質(zhì)打破目標(biāo)消費(fèi)者對產(chǎn)品的負(fù)面認(rèn)知；另一方面，需要與客戶的溝通中，選擇行業(yè)內(nèi)比較有實(shí)力的品牌如匯源、中糧等農(nóng)業(yè)巨頭，通過合作客戶的實(shí)力和信任背書，進(jìn)行有效持續(xù)的傳播，以贏得更多客戶的信賴和訂單！
1、打破競爭枷鎖：市場認(rèn)知處于朦朧階段，需要引導(dǎo)
電動剪刀市場，存在最大的障礙，就是認(rèn)知，很多果農(nóng)，根本不知道還有電動剪刀這種產(chǎn)品，更不知道如何利用現(xiàn)代化工具提升自己的工作效率，轉(zhuǎn)化經(jīng)濟(jì)價(jià)值，相比這種不熟悉的東西，傳統(tǒng)果農(nóng)，更愿意保守的采用人工剪枝的模式！
2、破局：著力品牌規(guī)劃，明確品牌競爭優(yōu)勢
無論是工業(yè)品市場還是大眾消費(fèi)市場，我們可以看到很多國際化品牌始終保持一致的品牌形象和訴求，無論是以安全著稱的沃爾沃，還是以操縱性豪奪天下的寶馬；無論是以正宗著稱的可口可樂，還是以年輕新一代區(qū)隔對手的百事可樂，其品牌形象始終如一。
但對鴻川電動剪刀來說，當(dāng)前最重要的就是建立一個國際化的視覺，明確品牌競爭力在哪？也就是給客戶一個選擇的理由，只有確定了這一點(diǎn)之后，才能圍繞其進(jìn)行不斷的傳播，并最終將品牌形象深深的烙在目標(biāo)人群的心智中，提高品牌競爭力。
在電動剪刀行業(yè)，鴻川國際無疑是一個先行者，目前已成為中國電動工具行業(yè)出口量最大、出口額最高的品牌，可以說，它是國內(nèi)電動剪刀行業(yè)當(dāng)之無愧的王者！
沒錯，就是電動剪刀之王！
通過電動剪刀之王，我們可以達(dá)到以下目的：
區(qū)隔市場地位：如傳統(tǒng)剪刀市場的王麻子、張小泉等；
搶占市場地位：率先搶占市場地位，以電動剪刀之王為品牌背書和增色；
突出市場地位：高端品質(zhì)，自成一體；專家品質(zhì)，值得信賴。
3、聚焦園林電動剪刀，集中優(yōu)勢兵力，殺出一條新血路！
在市場調(diào)查和研究的過程中，天銳靈動農(nóng)業(yè)品牌策劃機(jī)構(gòu)訪問了眾多經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：鴻川的電動剪刀大多流向了以園林、果樹為主的農(nóng)業(yè)類市場，而不是工業(yè)類市場。
這一現(xiàn)象，得到天銳靈動農(nóng)業(yè)品牌策劃機(jī)構(gòu)的高度重視，天銳靈動農(nóng)業(yè)品牌策劃機(jī)構(gòu)隨即聯(lián)系了鴻川的市場部門，并請他們將國內(nèi)、國外市場的銷售數(shù)據(jù)整理給我們進(jìn)行詳細(xì)的分析。
數(shù)據(jù)分析結(jié)果很快出來，天銳靈動驚奇的發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)、國外市場的銷售數(shù)據(jù)出奇的一致，銷售流向大多以園林、果樹以及其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主。
而再看國內(nèi)市場，大多數(shù)廠家采用的都是“一剪定天下”的銷售模式，也就是說，國內(nèi)廠家的電動剪刀在園林能用，在相關(guān)工業(yè)領(lǐng)域也能用，一剪多用。
天銳靈動農(nóng)業(yè)品牌策劃多年的策劃經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，市場往往是細(xì)分的，福特開創(chuàng)了現(xiàn)代汽車行業(yè)，但在安全領(lǐng)域干不過沃爾沃，操縱性能干不過寶馬，豪華干不過奔馳，任何的市場都離不開開創(chuàng)——細(xì)分——整合——顛覆——創(chuàng)新的規(guī)律。
因此，天銳靈動決定將市場關(guān)注方向聚焦到與園林、果樹等相關(guān)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。
但是這個市場能不能支撐鴻川的發(fā)展呢？
天銳靈動農(nóng)業(yè)品牌策劃機(jī)構(gòu)隨即開始了對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的研究：新中國成立后，特別是改革開放以來，我國果樹生產(chǎn)得到空前發(fā)展，規(guī)模迅速擴(kuò)大，從1993年起，我國果品的產(chǎn)量和種植面積一直穩(wěn)居世界第一，成為繼糧食、蔬菜之后的第三大農(nóng)業(yè)種植產(chǎn)業(yè)，具有較強(qiáng)國際競爭力，國內(nèi)外市場前景廣闊，同時(shí)也是促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和農(nóng)民致富的支柱產(chǎn)業(yè)之一。
在過去的30年里，我國的果園面積出現(xiàn)了兩個快速增長期，一個是1985—1989年，這一階段果樹面積從200萬公頃上升到500萬公頃，年增長率達(dá)到19.49%；另一個是1991—1996年，本階段果樹面積從500萬公頃上升到850萬公頃，年增長率達(dá)到8.79%。
而再看相關(guān)省份：1996年以來，我國果樹面積保持穩(wěn)步增長態(tài)勢，至2003年，全國果樹總面積943.67萬公頃，總產(chǎn)量7551.5萬噸。
山東（1059.9萬噸，占14.0%）
河北（796.9萬噸，占10.6%）
廣東（718.6萬噸，占9.5%）
陜西（621.1萬噸，占8.2%）
廣西（462.2萬噸，占6.2%）
福建（441.7萬噸，占5.9%）
河南（430.3萬噸，占5.1%）
四川（348.2萬噸，占4.6%）
遼寧（267.8萬噸，占3.6%）
新疆（218.3萬噸，占2.9%）
甚至有數(shù)據(jù)顯示，北京的果樹種植面積可以占到北京總面積的10%。
毋庸置疑，中國是農(nóng)業(yè)大國，也是農(nóng)業(yè)弱國，科技化、簡便化發(fā)展是無可爭議的發(fā)展趨勢，這對電動剪刀行業(yè)也就意味著：“得農(nóng)業(yè)者得天下”。
基于以上發(fā)現(xiàn)，我們建議鴻川國際聚焦園林、果樹，并且采用主副品牌的模式，最終將園林類產(chǎn)品命名為鴻川易剪。未來，鴻川易剪將專注研發(fā)園林相關(guān)的電動剪刀，并逐步細(xì)分市場，推出如茶樹電動剪刀、果樹電動剪刀等相關(guān)產(chǎn)品，快速占位這個巨大的市場，成為當(dāng)之無愧的電動剪刀之王！
4、創(chuàng)造差異化概念——超能芯，更耐用！
鴻川要想實(shí)現(xiàn)真正的顛覆，成為國內(nèi)園林電動剪刀的領(lǐng)導(dǎo)者，成功拿到話語權(quán)，就必須保證核心產(chǎn)品能夠控制品類資源，也就是說，鴻川要解決的第一個難題就是給目標(biāo)消費(fèi)者一個購買的理由，而這也成為鴻川能不能賣動產(chǎn)品的決定性因素！
從品牌建立的角度講，如何提升品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)品類市場，決定了這個品牌能不能成為行業(yè)領(lǐng)袖品牌。
沒錯，鴻川需要的是占領(lǐng)電動剪刀的核心資源，那什么資源需要我們?nèi)フ碱I(lǐng)并控制呢？
首先，從客戶需求看，耐用是客戶的主要需求，調(diào)研顯示，通常狀況下，一般果農(nóng)和相關(guān)公司都將耐用作為購買工具時(shí)主要考慮因素，其次是方便度和性價(jià)比，而耐用的問題，也是電動剪刀得不到消費(fèi)者認(rèn)可最大的障礙，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：相對于一把幾千元的電動剪刀，果農(nóng)更愿意相信自己手中的特制大剪刀，因?yàn)檫@樣的剪刀可以用幾年。
另外從經(jīng)濟(jì)角度講，耐用是客戶贏利的基礎(chǔ)，客戶的理解主要集中在耐用就是使用壽命、質(zhì)量好；“耐用就是省錢的第一步，其次是效率”，訪談中一位經(jīng)銷商一語中的。
從品牌搭建的角度看，寶馬占位操控性，可口可樂占位正宗，沃爾沃占位安全，這些品牌共同的特征是關(guān)鍵詞和成功，而相反層面，通用是什么？非常可樂是什么？恐怕沒人能夠說的清楚！
無疑，耐用成為大多數(shù)客戶評價(jià)產(chǎn)品的基準(zhǔn)線，也成為他們衡量電動剪刀好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)，而這也正是鴻川需要搶先一步定位的關(guān)鍵詞。
通過了解鴻川的生產(chǎn)工藝，我們得知鴻川電動剪刀為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，都是采用最好的馬達(dá)和集成電路，可以說，這兩個零件的好壞決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和使用壽命，而這也導(dǎo)致了鴻川的生產(chǎn)成本比其他小品牌高的多，但是這樣看似普通的零部件，如何實(shí)現(xiàn)高效的傳達(dá)并讓人信服呢？
帶著這個問題，我們咨詢了鴻川的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理，得知：馬達(dá)和集成電路看似簡單，但是這就好比人類的心臟，尤其是后者，工藝好的集成電路可以使使用壽命延期1－3年！
而在市場調(diào)研中，我們也恰巧發(fā)現(xiàn)，對于這個關(guān)鍵點(diǎn)，消費(fèi)者并沒有任何認(rèn)知，這是很好的資源，卻一直沒有被電動剪刀廠家所重視，天銳靈動馬上根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，對鴻川電動剪刀進(jìn)行機(jī)理包裝，并最終提出了：超能芯，更耐用的產(chǎn)品差異化賣點(diǎn)。
5、渠道——復(fù)合且強(qiáng)大的渠道建設(shè)體系
根據(jù)國內(nèi)市場狀況，我們建議鴻川實(shí)行根據(jù)地模式——將有限的資金投入到山東、新疆、江蘇等地，實(shí)現(xiàn)根據(jù)地突圍的同時(shí)，從不同類型的渠道分銷策略、經(jīng)銷商管理、終端展示推廣、銷售團(tuán)隊(duì)管理等幾個方面的復(fù)合管理，采用復(fù)合且強(qiáng)大的渠道模式，讓對手很難模仿和掌握，建立初步的渠道話語權(quán)。
6、廣告——持續(xù)一致的傳播一個點(diǎn)，而不是散彈打鳥
“耐用”是一個敏感的賣點(diǎn)，如果傳播不好，很難引起消費(fèi)者的注意和信賴，基于此，我們創(chuàng)作了一系列鴻川是如何耐用的廣告，幫助目標(biāo)人群更準(zhǔn)確的認(rèn)識鴻川易剪！
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